Como aproximar TI e diretoria: tecnologia falando a linguagem do negócio

A conversa que se repete em quase toda empresa

A diretoria pergunta quando fica pronto, quanto vai custar e qual o impacto. A TI responde com detalhes que fazem sentido internamente, mas não ajudam quem decide investimento. A reunião termina com duas sensações ruins: a diretoria acha que TI “não é objetiva” e a TI acha que a diretoria “não entende a complexidade”.

O resultado costuma aparecer depois, na operação. Projetos aprovados sem clareza, mudanças de prioridade no meio do caminho, cobrança por prazo fixo com escopo mudando, e desgaste entre áreas.

Dá para virar esse jogo sem transformar diretor em especialista e sem colocar a TI para “vender sonho”. O caminho é alinhar a conversa ao que a diretoria precisa para tomar decisão com segurança.

“O que a diretoria realmente quer saber?”

Na prática, a diretoria quer previsibilidade e controle de risco. Abaixo estão as perguntas que mais importam, com respostas que a TI pode dar sem entrar em tecnês.

“Qual problema isso resolve?”

Resposta que gera alinhamento: descreva a dor do negócio e onde ela aparece no dia a dia.

Exemplo de resposta boa: “Hoje, o time de atendimento perde tempo procurando informação em três lugares. Isso aumenta tempo de resposta e reclamação. A entrega reduz esse tempo e diminui erros manuais.”

Evite resposta ruim: “Vamos refatorar o sistema e melhorar a arquitetura.” Isso pode ser necessário, mas não explica o impacto de negócio.

“Qual impacto isso traz?”

A diretoria não precisa de promessa. Precisa de direção e hipótese.

Boas formas de traduzir impacto:

1. Receita: melhora conversão, reduz churn, aumenta recompra, acelera tempo de venda.
2. Custo: reduz retrabalho, diminui horas gastas, evita multas e perdas.
3. Risco: melhora continuidade, reduz chance de parada, evita dependência de pessoas-chave.
4. Experiência: reduz tempo de espera, diminui erro, melhora consistência.

Se você não tem número exato, dá para falar com honestidade: “A expectativa é reduzir o tempo de atendimento porque remove etapas manuais. Medimos hoje e voltamos com estimativa após duas semanas de operação.”

“Quanto custa e por que custa isso?”

A diretoria não quer planilha de detalhe. Quer lógica.

Em vez de só dar um valor, explique os fatores que movem custo:

1. Quanto do trabalho é novo versus ajuste do que já existe.
2. Quantas áreas e aprovações entram no fluxo.
3. Quantas integrações com sistemas atuais são necessárias.
4. Quão urgente é o prazo (urgência costuma encarecer por priorização e dedicação).

Isso ajuda a diretoria a entender que custo não é “chute”, é consequência de escolhas.

“Quando fica pronto?”

Quando a TI tenta cravar uma data para algo que ainda está sendo descoberto, nasce a frustração.

Uma resposta mais madura separa entrega em etapas:

1. Primeira entrega útil (a menor versão que já resolve parte do problema).
2. Evoluções que completam a visão.
3. Pontos de validação (momentos em que a diretoria ou o negócio enxerga e decide ajustes).

Isso aumenta confiança porque mostra caminho e reduz o risco de “só ver no final”.

“O que pode dar errado?”

A diretoria lida com risco o tempo todo. TI também deveria trazer risco com clareza, sem drama.

Três riscos comuns que vale trazer:

1. Dependência de áreas: “precisamos da validação do time X em até 48h após cada entrega, senão o cronograma escorrega”.
2. Mudança de prioridade: “se entrar algo crítico no meio, a data muda; o que sai para entrar esse novo item?”.
3. Qualidade do processo atual: “se a base de cadastros estiver inconsistente, o resultado pode ficar menor; precisamos ajustar dados ou aceitar limite na primeira fase”.

Quando TI fala assim, a diretoria sente que existe gestão, não improviso.

“Quem decide o quê?”

Esse ponto costuma ser a raiz do ruído. Sem uma regra simples, cada reunião vira disputa.

Uma divisão que funciona bem na prática:

1. Diretoria decide prioridades e investimento.
2. Negócio valida se resolve o problema real.
3. TI define o melhor caminho de execução e mantém transparência de andamento e risco.

Se isso não fica explícito, a diretoria tenta decidir “como fazer” e a TI tenta decidir “o que fazer”, e ninguém fica satisfeito.

“Como acompanhamos sem microgerenciar?”

A diretoria não quer acompanhar tarefa. Quer acompanhar resultado e risco. Dá para criar um acompanhamento leve, com poucos itens fixos.

Um modelo simples de acompanhamento mensal (ou quinzenal, se necessário):

1. O que foi entregue desde a última reunião (com demonstração rápida, quando fizer sentido).
2. O que vem a seguir (próximos 15 a 30 dias).
3. Principais riscos e decisões necessárias (o que a diretoria precisa destravar).
4. Métrica de progresso que faça sentido para o negócio (exemplo: redução de tempo de processo, queda de erros, aumento de uso, volume processado).

Isso evita a cobrança por “status” e transforma a conversa em gestão de decisão.

“O que normalmente atrapalha essa aproximação?”

Algumas armadilhas são bem comuns.

Primeira: reunião sem pauta e sem decisão. Todo mundo fala, ninguém decide, e a prioridade muda na semana seguinte.

Segunda: tecnologia sendo apresentada como “lista de funcionalidades”. Diretoria toma decisão melhor quando enxerga problema, impacto, risco e etapa.

Terceira: falta de dono do lado do negócio. Quando ninguém valida, a TI entrega, mas não existe “ok” real, e o projeto vira um ciclo infinito de ajustes.

Quarta: tentativa de resolver tudo de uma vez. Isso estoura prazo e orçamento e destrói a confiança. Melhor entregar por etapas úteis e ajustar com o uso real.

Quinta: comunicação só quando tem problema. Se a diretoria só recebe notícia ruim, perde confiança. Transparência frequente reduz ansiedade e ruído.

Um mini plano para colocar isso em prática na próxima semana

Se você quer começar rápido, sem reestruturar a empresa, dá para aplicar em 7 dias.

1. Escolha 1 projeto em andamento ou 1 iniciativa que está travada.
2. Faça uma página única com: problema, impacto esperado, etapa atual, próxima entrega útil, riscos e o que precisa de decisão.
3. Marque uma conversa de 30 minutos com diretoria e dono do negócio para alinhar prioridades e decisões.
4. Combine uma cadência curta de acompanhamento (quinzenal ou mensal) com os mesmos tópicos fixos.
5. Defina o que é sucesso e como será medido com um número simples (mesmo que inicial).

Essa rotina pequena já muda o clima. A diretoria sente que tem controle e a TI ganha espaço para executar sem ruído.

Onde a CodeOn entra de forma útil (sem complicar sua operação)

Quando a empresa precisa acelerar entrega, muita gente tenta “resolver contratando”. Só que, sem alinhamento com diretoria e negócio, a contratação vira mais uma fonte de ruído.

A CodeOn costuma ajudar melhor quando entra com dois movimentos juntos: um diagnóstico rápido de cenário e um modelo de squad dedicado para tocar evolução com cadência e transparência. O diagnóstico organiza prioridades, define o que é etapa útil e alinha o que precisa de decisão. O squad executa com foco, sem você passar meses em processo de contratação.

Se você está com atrito recorrente entre TI e diretoria e quer destravar entregas, uma conversa curta já dá para mapear onde está o ruído e qual ajuste de rotina resolve mais rápido.